从传统“会员模式”走向“订阅模式”

曾经会员卡是零售商们最喜欢的客户链接模式。

可是，当消费者有了会员卡以后，零售商却发现，自己还要给会员发短信、寄新品宣传册，成本没有减少，转化率也一般；后来，出现了微信、支付宝，于是消费者连会员卡都不需要了，手机就够了——但是，顾客却好像就和零售商彻底失联了。

原因很简单，传统的会员模式通常是当消费者消费到某一金额时，由零售商免费赠送会员身份。一切都始于消费，又终于消费，唯独少了体验！在体验为王的时代，可以说，没有体验的会员，只不过是CRM系统中的数字而已，他们的消费是需要零售商驱动的，在一定程度上，反而增加了零售商的成本。

真想释放出会员的“原力”，就必须对传统会员模式进行迭代，于是就出现了“订阅模式”。

虽然“订阅模式”也从消费开始，但是它在每次消费过程中都提供了额外体验，慢慢就会建立信任和消费习惯，进而提升了顾客预期的阈值，将这些顾客牢牢地抓在自己的闭环体验中。

同时，订阅模式最明显的特点就是“付费订阅”，为体验付费。一旦付费，顾客就有“自驱力”，有了要“赚回”自己会员费的动力。这时，只要能一直提供良好体验，甚至经常免费增加新体验，那么消费者就会离不开你。

订阅模式对零售商的意义

首先是来自订阅费的直接收入，从全球看，亚马逊是最大的赢家：

2016年底，亚马逊的会员订阅人数达到7400万，同比增长37%，会员费达到64亿美元，而2017年6月份的会员数量更达到8500万人，甚至，CIRP在10月份的数据显示，亚马逊的会员数已经达到9000万人！

对于任何一家零售商来说，这个数字直接计入“收入”都是可怕的，订阅服务本身就已经是一个“现金牛”了，而这只是订阅模式的表层意义。

其次，来自订阅体系的间接收入也是不容小视的。数据显示亚马逊会员（Prime）的人均年消费额达到1300美元，而非会员为700美元——99美元的订阅年费收入撬动额外600美元的人均消费，这个杠杆是非常恐怖的。

摩根斯坦利的数据表示，40%的亚马逊会员年消费超过1000美元，而只有8%的非会员达到这一数字。于是，很多人将之命名为“报复性消费”——既然我花了会员费，那我想买什么就买什么，再也不用凑35美元的免运费门槛了，于是，消费的“原力”就被释放出来了。

然而，反复的“报复性消费”会在不经意间让消费者养成“先查查亚马逊”的习惯：数据显示，2016年55%的美国消费者在搜索商品时会使用亚马逊（同比增长11个百分点），而不是Google，这就意味着，在订阅模式的助力下，消费者直接把亚马逊作为信源，成了亚马逊的“自生流量”。

这还只是第一步，随着订阅时间的增长，亚马逊为会员提供了更多的体验，例如无限量的云存储空间、电子书借阅、原创剧集、游戏直播等，这些使得消费者难以离开亚马逊，进而成为更深度会员：调研机构CIRP的数据显示，订阅用户首年的续费率达到85%。

同时，RBC资本的数据显示，首年订阅会员的消费者中41%当年消费超过800美元，而4年以上老会员的数据是68%。

最后，正因为亚马逊会员提供2日送达免运费，于是消费者开始在亚马逊上购买生活用品、清洁用品——这些正是传统实体店吸引消费者进店的“磁石”——于是订阅模式就帮亚马逊抢走了实体店的传统客流！

一个小小的订阅模式让消费者可以不断地、自发地和零售商形成连接，成为忠诚客户的同时，释放了消费的力量，零售商的客户资产也得以真正盘活，一笔小小的订阅费带来了消费者和零售商的双赢。

所以，在用大数据、人工智能武装传统会员模式的同时，会员模式本身的更新与迭代也正当时——将曾经由零售商驱动的会员模式，升级为消费者“自驱动”的订阅模式——创新并不意味着背离原点，正如本次大会的观点，“在坚守零售本源与数字化创新中寻求平衡与发展”，我们的一切创新都是要服务好我们的客户，链接每一位客户，中国零售的未来就大有可为。