说到外包，大家可能都没有很好的印象，也有很多人抵触外包，但外包并无罪啊，存在即合理，BAT、华为等大公司身后都是一大批的外包公司做支撑，他们不可能全部业务都自己做！为什么？主要还是为了节省人力、时间成本！因为管理一大票的员工本来就是一个长期烧钱且风险很大的事情，人多了有事情做有效益还好，如果没事情做又不赢利，这票人都要可能要随着项目的结束而解散，这也是对员工不负责的表现（这也是外包公司的痛点所在）。

举个例子，可能不是很恰当，如果阿里也想做微信这样的社交应用，当然，马老师之前也做过“来往”，不过失败了，就算失败了还可以将来往团队并入钉钉、旺旺这样的团队，因为都是做即时通讯应用的，可以很平滑的并入，如果没有类似这样的团队呢？或者是外部挖的新成立的团队呢？这个产品的失败，一是对这个团队是个自信上的打击，二是如果没有相似业务也不能非常好的安置这批人。所以，要开创一个新的技术或者行业领域，自己又完全不擅长，对一般的公司来说都是有风险的，如果公司没有实力，可以考虑将边缘业务外包出去，看看市场反馈，再决定是否转入自己维护，这也是公司面对风险和成本控制的一种不错的选择，这时候外包的好处就出现了。

一、结果导向

对于外包项目来说，所要的结果只有一个就是按时上线，但这里需要给自己加个要求，要保证质量按时上线。大部分人对于外包项目听起来都会有一种不屑的感觉，认为做外包的只注重钱从不在乎质量。其实不然，很多做外包项目都知道，如果你做出一个垃圾产品出来，你们整个团队可能就凉凉一阵了。

产品经理目标可大致有两个，前期，找到用户的实际的核心需求。后期，保证项目质量按时上线；项目经理则是以项目上线为最终目的。

作为你的老板想要的结果也大致有两个：

第一，成本，项目投入的人力是多少，周期多长；

第二，项目最终是否按时保质保量完成上线。

老板要根据第一点确认这个项目到底是赚钱还是赔钱，要用第二点来保障能与客户保持良好的合作关系。对于做外包项目的公司这两点尤其重要，所以产品也要注意好着两点。

二、明确核心需求，制订里程碑计划。

首先，找准核心需求，逐步完善细节。确认需求阶段，从核心需求出发。保证产品没有偏离客户的真实需求，这一点我认为是一个产品的根本。核心需求一旦确认，细节方面便可以逐渐完善，甚至在开发阶段进行完善都可以。

其次，制定阶段计划。在与开发确认完工作量之后，根据功能清单和接口清单，制定开发计划。按照功能模块，制定相应的阶段计划，无论是前端还是服务端必须保持同步。

这里说的同步是：在阶段计划的完成截止时间，必须保证前端和服务端这一阶段工作已经全部完成。

可能服务端快的话已经进行下一阶段开发了，那么测试和验收人员这时候可以进行这部分工作验收。发现了问题一定要指出来提bug，让开发在下一阶段工作进行的同时完成这些bug修改，让开发对自己做出的东西负责。

三、加强沟通，保证需求与实际开发结果一致

加强沟通主要有三个方面：

首先，要与客户进行充分的交流。需求确认阶段，确定核心需求，逐步完善细节，一定要不厌其烦。不然到了开发阶段，客户突然说，这个非常重要的需求你怎么没有加上。如果这个功能比较复杂，那么这时调整一定会对整个开发过程产生巨大影响。

第二，与设计开发和测试做好沟通，首先是产品和设计的沟通，所有的需求变更要先和设计进行确认，保证设计稿的正确，然后，产品设计内部确认之后，通知开发和测试人员，可以是在QQ群通知。

第三，与领导加强沟通，学会借助外力。有时候，客户会突然加一些需求，但你没有足够的人手。这时候你不能直接答应，而是需要找领导说明情况，争取资源，是调配人手还是拒绝有你老板决定。

四、与项目成员保持良好关系

这一点十分重要：在产品方案确认的过程中甚至是开发过程中，可能会出现争执，甚至争吵，但一定不要恶意人身攻击。其实一个项目中的成员就像一家人，大家有着共同的目标，并为之努力付出。

来到南方之后，我深感南北差异巨大（后来明白是自己不会察言观色）；南方的人呢，更含蓄，不会当面表现对你的不满，而我则是当面硬钢，结果可想而知。短短一个月，我基本上和设计开发测试吵了一遍，也被三个老大轮番训话。

你可以明显感觉到他们在疏远你，我就是；不过我确实反思了，也做了调整，目前和项目组的同事也都成为了好朋友。

与并肩作战的同事保持良好关系很重要。

五、随机应变，风险前置

随机应变，没有一层不变的开发计划，这应该是互联网产品行业的共识。面对需求的变更，如何做好调整保证项目正常上线，是产品和项目经理必须要考虑的问题。

如何降低需求变更所带来的影响总的主要有三点：

1. 制订开发计划的时候预留出一定的时间；
2. 需求变更按优先级与客户确认，需要延长开发时间的与客户提前说明，是延长项目开发时间还是暂时不做与客户商量明确。
3. 对于人手不够完成变更需求的时候，与领导沟通，说明情况，协调资源。

风险前置，我亲眼见证过这样的情况，在进行一个项目的时候，前期就是一直的开发，开发，开发。测试期就拼命地改bug和开发，开发拼命的加班填坑，眼见要上线，回头一看还有300多bug，只能和客户商量延期，结果可想而知。

造成这种情况的主要原因是测试与开发过程的完全分离。把测试放到最后进行，虽然留给测试和修改bug时间超过两周，但往往是做了两周发现各种坑没填，开发并没有真正完成全部工作，结果就是测试时间变成了开发时间。

对此，我想说，要保证项目按时上线，测试验收必须要尽早加入进来。把修改bug的事情放在整个开发过程中进行，保持整个项目开发过程的紧张度，对于周期比较长的项目，开发人员很容易出现懈怠的情绪，作为产品和项目要给开发一定的紧张感。

一般的外包项目中，作为产品经理，除了要负责产品的相关工作，同样需要负责项目的管理工作。

当然，外包团队会有一个主要的项目负责人，而自己则需要结合自己公司、产品需求以及所选外包团队的情况进行整体的项目管理，这个的项目管理重在项目进度以及产品质量的把控。

每一次的产品需求是在锁定外包团队前公司内部确定的，内部在需求确定（调研、分析、排期）→原型设计→内部评审之后，会开启和外包公司的对接。

和外包公司的对接主要流程为需求沟通→疑问梳理→确定需求→价格和工期确定→合同签订→进入开发（UI设计、产品开发）。

一年来，5次和外包团队对接，涉及两个产品，其中3次为同一个产品的需求迭代。

对于外包团队的选择，原则上主要遵循以下几点：

1. 外包团队的选择，第一匹配度当然是开发团队熟悉的业务领域和需求的业务匹配度，如果能够高度匹配，会大大降低沟通成本和技术实现成本；
2. 此外，同一个产品的优化迭代，会尽量选择同一个团队，可以大大降低沟通成本，尤其是业务性比较强的，会大大减少外包方对业务的熟悉时间。同一个时期，不同产品的需求，为了保证项目的顺利交付，尽量选择不同的团队；
3. 在保证质量的基础上尽量控制成本。每次定价基本都会经过2~3轮的反复（这个相信大家都懂）。在开发定价前，内部会根据市场情况对本次需求的开发工期进行基本的评估，当然，每次评估结果都比较保守，开发的价格会在内部评估的基础上上升30%左右。钱的问题，只要合理，且公司可以接受就是ok的。